کارمندان در مواجهه با تغییرات دنیای کسبوکار و نقش جدید خود، عصبی و مضطرب میشوند. اما مدیر میتواند آنها را به تیمهای تحولگرا و ریسکپذیر تبدیل کند.
بیش از ۹۰ درصد از مدیران عامل بر این باورند که شرکت آنها در طول پنج سال آینده، بیشتر از پنج سال گذشته دستخوش تغییر خواهد شد. بنابراین نیروی کاری که آماده است و میتواند این تغییرات را تحت کنترل خود درآورد، به وجه تمایز شکست و پیروزی شرکتها تبدیل خواهد شد.
رهبران در همهی سطوح، باید آموزش تعامل و اثرگذاری بر تغییرات را در اولویت قرار دهند. درست است که کارمندان باید رهبری و اشتغال شخصی را یاد بگیرند، ولی روند تحولات به این موضوعات ختم نمیشود. شما بهمنظور کاربردپذیر کردن تغییرات، باید الهامبخش تیم خود باشید و آنها را به خلاقیت و نوآوری تشویق کنید. اما نوآوری زمانی اتفاق میافتد که کارمندان بتوانند در فضای خاکستری کار کنند. فضای خاکستری جایی است که وجود ابهام، بلامانع تلقی میشود و بهجای قوانین سختگیرانه، اصول کسبوکار در حال اجرا هستند.
پنج تمرینی که در ادامهی مطلب توضیح میدهیم، به رهبران کمک میکند تیم خود را برای پذیرش و حتی ایجاد تغییرات، آماده کنند.
داستان افرادی را تعریف کنید که فراتر از وضعیت فعلی سازمان حرکت کردهاند: اگر از کارمندان بخواهید که در فضای خاکستری کار کنند، احتمالاً احساس عدم اطمینان خواهند کرد. آنها باید با قاطعیت بدانند که حرکت به سمت عدم اطمینان، نتایج مثبتی به همراه دارد. داستانهای موفقیت، نمونههای بهیادماندنی و ملموسی از نتایج (فراتر رفتن از وضعیت موجود)، در اختیار کارمندان قرار میدهد. پیش از شروع داستانسرایی، از خودتان بپرسید:
- برای افرادی که با آنها کار میکنم، چه چیزی پرمفهوم و ارزشمند است؟
- ایدهی اصلی داستان که کارمندان باید به خاطر بسپارند چیست؟
- کدام قسمتهای مهم داستان آنها را جذب میکند تا پابهپای ماجرا پیش بروند؟
برای مثال به یکی از بیمارستانهایی اشاره میکنیم که تصمیم داشت مدل بخش مراقبت از بیمار خود را تغییر دهد. مشاوران بیمارستان برای طراحی بخشهای کلیدی مدل جدید، از برخی کارمندان خواستند که در تیمهای طراحی کار کنند. کارمندان پیشازاین چنین نقشی به عهده نداشتند و به همین علت بسیار عصبی شده بودند. مشاوران ۵۰ نفر از کارکنان را در تالار اجلاس بیمارستان دورهم جمع کردند تا پروژه و نقش آنها را معرفی کنند. مسئولان میدانستند که کارمندان از این تقاضا عصبی هستند، بنابراین یکی از صحنههای فیلم «انجمن شاعران مرده» را بازسازی کردند. در این صحنه رابین ویلیامز از دانشآموزان میخواست روی میز خود بایستند و جهان را به شیوهای متفاوت ببینند. ویلیامز به دانشآموزان میگفت: «فکر نکنید که من نمیدانم این مأموریت، چقدر شما را میترساند.» پسازاین صحنه، یکی از پرستاران نزد مشاور رفت و اظهار کرد که او نیز دقیقاً احساس مشابهی دارد. مشاور با او صحبت کرد و اطمینان خاطر داد که تجربه و دانش او، تا حد زیادی در نقش جدید نیز مفید واقع میشود. در حال حاضر این پرستار، بهعنوان یکی از بهترین مشارکتکنندگان طراحی جدید شناخته میشود.
درنهایت، داستانهای شما باید یک پیام مشترک را به اشتراک بگذارند. داستانهای قدرتمند، امنیتروانی ایجاد میکنند. بهعلاوه به کارمندان نشان میدهند که ایجاد تغییر، خوب است و پاداش میگیرد. شما باید تعریف کنید که چگونه شخصیتهای داستان و همچنین خود شرکت، از قدم نهادن به فضای خاکستری سود میبرند.
دیالوگ برقرار کنید: از دیگران دعوت کنید سؤال بپرسند و احساسات، تجربیات و بینش خود را به اشتراک بگذارند. تغییر باعث تشدید واکنشهای احساسی میشود که نهتنها افراد را توانمند نمیکند بلکه برعکس، به عقبنشینی وامیدارد. شما برای تشویق کارمندان به پذیرش تغییرات، باید گفتمانهایی را برنامهریزی کنید که آنها را از واکنش، به کنش (عمل) هدایت کند. محققان توصیه میکنند در جلساتی نیمساعته در مورد احساسات کارمندان نسبت به تغییرات و همچنین رفتارهایی که بر تغییرات اثرگذار خواهد بود، بحث کنید. این جلسات، «پست گوش دادن» نام دارند. پست گوش دادن در اصل تجهیزاتی است که امواج رادیویی و میکروویو را باهدف تحلیل محتوا، زیر نظر میگیرد. برنامهی جلسات نیمساعته نیز مثل همین تسهیلات به شما کمک میکند اطلاعات کلیدی را درک کنید و به دیگران هم کمک میکند دست به اقدام بزنند. مراحل این جلسات به شرح زیر است:
۱- دستور کار: هدف جلسه را برای تیم تعریف کنید. پرسنل را تشویق کنید در مورد اینکه تغییرات چگونه آنها را متأثر میکند، صحبت کنند. بهعنوانمثال بگویید: «ما اینجا هستیم تا دربارهی تغییراتی که تجربه میکنیم، حرف بزنیم. میخواهیم درک کنیم که این تغییرات، چگونه ما را چه به لحاظ شخصی و چه در قالب یک تیم، تحت تأثیر قرار میدهد.» از همه دعوت کنید نظر خود را در این خصوص بیان کنند. از آنها بپرسید تیم چگونه میتواند کنترل بیشتری بر تغییرات داشته باشد.
۲- گوش دادن: اعضای تیم را تشویق کنید که گفتوگو را با بیان تجربیات خود در قالب استعاره و تمثیل، آغاز کنند. در این صورت آنها احساس امنیت بیشتری برای بیان احساسات خود خواهند داشت. بهعنوانمثال شما احساس میکنید که باید مانند یک تردست، همهی توپها را در هوا نگه دارید. این موضوع را با تیم به اشتراک بگذارید. زمانیکه اعضای تیم استعارات خود را بیان میکنند، خوب گوش دهید و افرادی را که مخالف جریان هستند، یا تغییرات آنها را شدیداً به چالش کشیده، به خاطر بسپارید. صدای افرادی که منزویتر، یا خشمگینتر هستند، اطلاعات کلیدی خوبی در اختیار شما قرار میدهد.
۳- اشتراکات و تمایزات: از تیم بپرسید که چه موضوعات مشترکی بین تجربهی افراد مختلف مشاهده میکنند. از آنها بپرسید: «فکر میکنید وجه اشتراک همهی ما چیست؟ چه چیزهایی را هر یک از ما به شیوهی متفاوت حس میکنیم؟» موضوعات کلیدی را خلاصه و جمعبندی کنید و آنچه را که شنیدهاید، تصدیق کنید.
۴- اقدام: اقدامات لازم را شناسایی کنید. این ایدهها باید از طرف تیم مطرح شود و شما نقش تسهیلکنندهی امور را به عهده بگیرید. در این مرحله نیز چنین سؤالاتی بپرسید: «چه چیزی را میتوانیم کنترل کنیم یا روی چه چیزی میتوانیم تأثیر بگذاریم؟» «چگونه میخواهیم این وضعیت را عوض کنیم؟» «هر یک از شما چه نقشی در اجرای برنامه به عهده میگیرد؟»
در جلسات تیمی و دیدارهای دونفره، از اعضای تیم سؤالات شرطی بپرسید: «اگر اتفاق دیگری رخ بدهد، چه کنیم؟» مطرح کردن سؤالات شرطی به تیم فرصت میدهد که با جسارت بیشتری نظر خود را ابراز کند. البته نباید در این سؤالات شرطی، شرایطی را مطرح کنید که تفاوت زیادی با راهحلها و رفتارهای وضعیت فعلی ندارد. بهعنوانمثال نظر آنها را دربارهی وقوع بدترین حالت ممکن، یا حالات حدی جویا شوید. بهعنوانمثال: «اگر همهی ما فریلنسر بودیم، شما چگونه به این جریان نگاه میکردید؟» «اگر از ابتدا این فرایند را درست طراحی نکرده باشیم، چه میشود؟» «اگر محصول ما ناگهان از بازار خارج شود، چه کنیم؟» سؤالات افراطی یا حدی، باعث میشوند که کارمندان هوشمندانه و جسورانه فکر کنند. اغلب کارمندان از ابتدا نمیدانند که چقدر توانایی دارند. شما باید اولین قدمهای آنها را شناسایی کرده و پاداش دهید. سپس درخواستهای بیشتری را مطرح کنید. ایدههای مطرحشده را با چنین جملاتی تقویت کنید: «این ایده عالی است. میتوانیم آن را در یک سطح بالاتر نیز اجرا کنیم.» بهاینترتیب شما پیام مهمی را به کارمندان ارسال میکنید، مبنی بر اینکه افراد تأثیرگذار بر تغییرات، مردم عادی هستند نه افرادی استثنا.
انتظاراتی را که از اعضای تیم ازجمله خودتان میرود بهطور واضح بیان کنید و مسئولیت اشتباهات را نیز مشخص کنید. سپس، اشتباهات را بهعنوان فرصتی برای یادگیری و رشد معرفی کنید. مایکل آلتر، رئیس پیشین Sure Payroll، تصدیق اشتباهات را یکی از اصول کاربردپذیری استراتژی کسبوکار میدانست. زمانیکه او به این شرکت ملحق شد، برای شتاب بخشیدن به اهداف رشد، به کارکنانی نیاز داشت که ریسکپذیر باشند و تغییر ایجاد کنند. آلتر پس از داستانسرایی در مورد تجربیات شخصی، استفاده از قیاس و تشبیه و تکنیکهای دیگری که هیچکدام به موفقیت قابلتوجهی نرسیدند، به فکر رسمی سازی شکست افتاد. او رقابتی را بانام «بهترین اشتباهات جدید» راهاندازی کرد و جوایزی برای منحصربهفردترین و جالبترین اشتباهات کارمندان در نظر گرفت. این رقابت، تنها دو قانون داشت: اول اینکه کارمندان صرفاً باید اشتباهات خودشان را معرفی میکردند. دوم، فقط اشتباهات جدید در مسابقه پذیرفته میشد. آنها در جلسات شرکت، مورد اشتباهات معرفیشده بحث میکردند و به گزینههای واجد شرایط جایزه میدادند. ایدهی آلتر تا ۶ سال بعد نیز بهعنوان یکی از نوآورانهترین راهکارها شناخته میشد.
از مشارکتها و شبکههای فرا سازمانی پشتیبانی کنید تا کارمندان، با ذهنی باز، دیدگاههای جدیدی ارائه دهند. کارمندان برای اینکه به یک تیم تحولگرا و پویا تبدیل شوند، باید صداهای مختلفی را بشنوند و با چشماندازهای جدیدی آشنا شوند. با مطرح کردن سؤالات زیر به کارمندان کمک کنید که فراتر از مرزهای همیشگی بیندیشند:
- چه افراد جدیدی را باید در برنامه درگیر کنیم؟
- چه بخشهایی از سازمان میتواند به برنامهی ما کمک کند؟
- چه کسی را در خارج از شرکت میشناسید که چشمانداز خوبی در خصوص این موضوع/ مسئله دارد؟
- چگونه میتوانیم با ارتباط برقرار کنیم؟
- من چگونه میتوانم به برقراری ارتباط کمک کنم؟
حرف آخر: این روزها، سازمانهای موفق دیگر همان سازمانهایی نیستند که از بالا به پایین تغییر میکنند یا نوآوری را از افراد خاصی انتظار دارند. تیمهای موفق، تحولگرایی و چابکی را به قلب فرهنگ خود تبدیل میکنند. به همین دلیل هم رهبری تغییرات، نه یک وظیفهی ضمنی، بلکه یکی از بزرگترین مسئولیتهای شما است. پنج تمرین روزانهای که در این مطلب معرفی شدند، گامهایی عالی برای آغاز این مسیر هستند.
